איך מודדים צוות SDR, BDR ו-AE בלי ללמד אותו לרדוף אחרי המספר הלא נכון

תעשו רגע תרגיל עם שני נציגים. אחד קבע 15 פגישות, השני שמונה. את מי תזכירו לטובה בישיבת הצוות?

אצל הראשון התקיימו תשע ונפתחו שתי הזדמנויות מתאימות. אצל השני התקיימו שבע ונפתחו ארבע. פתאום הדוח פחות חגיגי.

רגע, מה בדיוק השווינו: אותו שוק, אותו סוג חשבונות, הזדמנויות שקיבלו אותו זמן להתפתח? בלי זה אנחנו מחלקים ציונים לנציגים על דברים שחלקם בכלל לא בשליטתם.

כשמגדירים יעד לצוות מכירות, נותנים לאנשים גם הוראות לגבי מה כדאי להם לעשות. אם הבונוס תלוי רק ביומן מלא, אל תופתעו כשהיומן מתמלא מהר יותר מהפייפליין.

מה המדד גורם לאנשים לעשות

מנהל שמוחא כפיים על כל פגישה שנקבעה ואז מתעצבן על האיכות שלה שולח לצוות שתי הוראות סותרות. הנציג למד מהר מאוד איזו מהן משלמת. לפני השיחה הבאה על "לקחת אחריות", כדאי לפתוח את תוכנית הבונוס.

הפער הזה הוא בעיית תמריצים. ההתנהגות שמקדמת את האדם בדוח יכולה להיות שונה מההתנהגות שמקדמת את החברה. הוא מופיע גם כשמתגמלים על סכום פייפליין בלי לבדוק איך נקבע הסכום, או כשדורשים יחס כיסוי קבוע בלי לבדוק את גיל ההזדמנויות ואת הסיכוי שלהן להתקדם.

מבחינתי, לפני שמכניסים KPI חדש צריך לשאול: איך אפשר לעמוד בו בלי להשיג את המטרה שבגללה יצרנו אותו? אם התשובה היא "לקבוע פגישות עם כל מי שמסכים", מצאתם את הבעיה עוד לפני שהתחיל הרבעון.

מה קורה כשחסרה עוד פגישה לבונוס

קחו בונוס שניתן על פגישות שנקבעו, בלי קשר לשאלה אם התקיימו. לנציג חסרה פגישה אחת בסוף החודש. הלקוח אומר "תשלח זימון, נראה אם אצליח". בתוכנית הזאת, קל יותר לעמוד ביעד באמצעות זימון חלש מאשר באמצעות סינון טוב. לא צריך מחקר כדי לזהות את התקלה בחוזה הזה.

מה רואים עכשיו, ומה יתברר אחר כך

פעילות חייבת להופיע בדוח. מי שלא פונה לאנשים לא מייצר שיחות. חיוגים ופגישות הם מדדים מוקדמים: הם עוזרים לנהל את השבוע. הכנסה ושימור מגיעים מאוחר יותר. מנהל שמבקש מה-SDR להוכיח החודש הכנסה מעסקה של חצי שנה, או מסתפק לנצח במספר החיוגים, מחמיץ צד אחר של אותה עבודה.

בצוות Outbound הדוח צריך להראות רצף: חשבונות ואנשי קשר שאליהם פנינו, מענה מאנשי הקשר המבוקשים, שיחות שבהן נבדקה רלוונטיות, פגישות שהתקיימו והזדמנויות שהתקבלו לפי הגדרה משותפת. בהמשך בודקים גם מה התקדם ומה נסגר מתוך אותן הזדמנויות.

התחילו במקום שבו הרצף נשבר. מעט מענה מחזיר אותנו לרשימה ולשעות. שיחות שלא מתפתחות מחזירות אותנו להתאמה ולמסר. פגישות שה-AE דוחה מחייבות את שניהם לפתוח יחד את ההגדרה ואת ההקלטות. הטבלה לא נועדה לתת תירוץ אוטומטי, אלא לבחור מה לבדוק ראשון.

חשוב גם לשמור על הקבוצות המקוריות. עקבו אחרי ההזדמנויות שנוצרו בינואר וראו מה קרה להן עד אפריל, במקום לחלק את סגירות אפריל בפגישות שנקבעו באפריל. בתוך זה הפרידו בין בקשת דמו, משתתף בוובינר ו-Outbound. אלה אנשים שהתחילו את הדרך במקומות שונים.

מגדירים איכות לפני שסופרים אותה

"פגישה איכותית" היא הגדרה שאפשר להתווכח עליה בלי סוף. כדי לעבוד איתה, צריך לתאר מה אמור להיות ידוע: האם החברה מתאימה, האם הנושא נמצא אצל המשתתפים, מה עלה בשיחה ומה רוצים לברר בפגישה הבאה.

את ההגדרה צריכים לנסח ה-SDR וה-AE יחד. אני לא רוצה שנציג ישמע שהפגישה "חלשה" רק אחרי שהתקיימה, בלי להבין אם הוא פנה לתפקיד הלא נכון, הבטיח משהו אחר או פספס פרט שהיה עליו לברר. כל אחת מהתשובות האלה דורשת תיקון אחר.

גם לאישור של ה-AE צריך להתייחס כאל החלטה מקצועית שאפשר לבדוק. אם הקבלה או הדחייה של הזדמנות משפיעה על תגמול, חשוב לבחון מדגם של החלטות ולפתור מחלוקות. אחרת פשוט העברנו את הוויכוח ממספר הפגישות לכפתור אחר ב-CRM.

כרטיס בדיקה לפני שמוסיפים יעד

אין מספר פגישות אחד שיכול לשמש יעד לכל צוות. לפני השוואה לחברה אחרת צריך להבין איזה קהל היא פוגשת ומה היא סופרת כפגישה מתאימה.

איך מסתכלים על AE

אצל AE צריך לראות הכנסות או הזמנות לפי הגדרת החברה, לצד שיעור זכייה, משך תהליך המכירה ודיוק התחזית. חשוב גם לבדוק מאיפה הגיעו ההזדמנויות ומה נדרש כדי לסגור אותן. עסקה שנסגרה באמצעות הנחה עמוקה או הבטחת הטמעה חריגה צריכה להיבחן עם התנאים האלה.

כשבודקים שיעור זכייה, קובעים מכנה עקבי. למשל, זכיות מתוך כלל ההזדמנויות שנסגרו בתקופה, תוך שמירה על אותם תנאי כניסה להזדמנות. כשבודקים איכות של פייפליין שנוצר ברבעון מסוים, ממשיכים לעקוב אחריו גם ברבעונים הבאים. עסקת אנטרפרייז שנפתחה בסוף מרץ לא אמורה להיחשב כישלון רק משום שלא נסגרה לפני אפריל.

לכן גם השוואה בין נציגים דורשת הקשר. טריטוריה חדשה, מקור לידים שונה ותקופת כניסה לתפקיד משפיעים על העבודה. ההקשר עוזר להבין מה אפשר לדרוש ומה צריך לתקן.

בונים דוח שמוביל להחלטה

התחילו במספר קטן של מדדים שהצוות יודע להסביר. לכל אחד מגדירים מה נספר, מתי הוא נרשם, מי אחראי עליו ואיזו החלטה אמורים לקבל כשהוא משתנה. לצד הכמות מוסיפים בדיקה של איכות ושל מה שקרה בהמשך.

בישיבת הצוות בחרו נקודה אחת שבה התהליך נחלש ועברו על כמה מקרים אמיתיים. פגישה שלא התקיימה מחזירה אותנו להזמנה ולהסכמה שקיבלה. עסקה שהתעכבה מחזירה אותנו לתהליך האישור ולמה שהלקוח אמר על התזמון.

אני פחות מתעניין בכמה צבעים יש בדוח ויותר במה המנהל יעשה אחרי שקרא אותו. נציג שמופיע באדום צריך לדעת מה מצופה ממנו לשנות ומי יעזור לו, אחרת הדוח רק מודיע לו פעם נוספת שהוא לא עומד ביעד.

להמשך העבודה

מה צריך לעבור יחד עם הפגישה · מה בודקים לפני גיוס SDR.