מגייסים SDR ראשון? קודם תבדקו מה בדיוק אתם מעבירים אליו

ה-SDR הראשון מגיע בדיוק לרווח שבו מייסד עמוס רוצה שמישהו כבר יוריד ממנו את המכירות. הבקשה מובנת: יש מוצר לפתח, כסף לגייס ולקוחות לשרת. הבעיה היא שלפעמים יחד עם היומן מעבירים לנציג גם שאלות שהחברה עוד לא ענתה עליהן.

עכשיו תדמיינו את היום הראשון של ה-SDR. הוא מקבל גישה ל-CRM, מצגת ורשימה של "חברות שיכולות להתאים". כששואלים אותו למה לא נקבעו מספיק פגישות, מתברר שהוא נדרש לגלות בעצמו מי הקונה, מה הבעיה ומה מותר להבטיח.

גייסנו אדם להקמת תהליך, אבל מדדנו אותו כאילו קיבל תהליך שכבר עובד. אני חושב שזו אחת הטעויות הכי יקרות שאפשר לעשות עם SDR ראשון: להסתיר בתוך משרת כניסה עבודה שהמייסד עצמו עוד לא פיצח.

איזו עבודה אנחנו מגייסים לעשות

יש הבדל בין הרחבת פעילות שכבר מייצרת שיחות רלוונטיות לבין חיפוש הדרך לשוק. שתיהן עבודות אמיתיות. הן דורשות ציפיות, ליווי ולעיתים גם ניסיון שונים.

בחיפוש שוק, המייסד נשאר בתוך העבודה. הוא מצטרף לשיחות, שומע מה לא מתאים ומחליט מה משנים. אי אפשר להעביר לנציג את אי-הוודאות ואז לכעוס כשהיא מופיעה בדוח.

אם כבר קיימת פעילות חוזרת, צריך להיות מסוגלים להראות אותה: אילו חברות פונות או נענות, מה הן מנסות לפתור, כיצד נראית שיחה טובה ואילו מקרים לא מתאימים. אין צורך בפלייבוק מושלם. צריך חומר שאפשר ללמוד ממנו, מעבר להצלחה אחת שהמייסד הביא דרך היכרות.

השוק במצגת והרשימה של מחר בבוקר

TAM יכול לתאר הזדמנות גדולה. הוא לא אומר לנציג למי לחייג עכשיו. "כל חברות התוכנה" כולל ארגונים עם בעיות, משאבים ותהליכי קנייה שונים מאוד.

לפני פרסום המשרה, בחרו עשר חברות והסבירו למה פונים לכל אחת ולמי. קראו את סיבות הפנייה בקול. זו משימה קצרה שתגלה כמה ברור לכם השוק שעד עכשיו תיארתם בשקף TAM.

אם ההסבר היחיד הוא "הם גייסו כסף", עוד חסר החיבור לעבודה שהמוצר משנה. גיוס יכול להיות פרט רלוונטי. הוא לא אומר שהחברה רוצה את הכלי שלנו או שיש לה תקציב לנושא הזה.

מה צריך להיות מוכן לאדם החדש

פתחו גם את היומן. מייסד שהוא ה-AE צריך מקום לפגישות שהנציג יקבע. צוות ישראלי שפונה לארה"ב צריך ליווי בשעות שבהן מתקיימות השיחות, ולא רק בישיבת צוות בבוקר. בלי זה, גם הצלחה של הנציג תיתקע אצלכם.

החודש הראשון צריך לייצר למידה שאפשר לראות

בתחילת החודש בדקו שהנציג יודע להסביר את המוצר ואת גבולותיו. משם עוברים למחקר חברות, לתרגול ולפניות עם משוב. בכל שבוע מחפשים משהו מדויק יותר: האם בחירת התפקיד השתפרה, האם הקונה מבין את הסיבה לשיחה, ואיזה מידע מגיע לפגישה הבאה.

לצד יעדי הפעילות כתבו מי מחליט כשמתבררת בעיה בקהל או במוצר. הנציג יכול להביא ממצאים. הוא לא אמור להכריע לבדו אם משנים ICP או מתחייבים ליכולת חדשה.

וכשהנציג מתקשה

פותחים מקרים. מספרים שגויים דורשים טיפול במידע. פנייה לתפקיד הלא נכון דורשת בירור אחריות. הסבר מבולבל דורש תרגול. פגישות עם ציפייה שגויה דורשות שינוי בבקשה ובהעברה.

להחליף נציג לפני שבדקתם את התנאים יכול לקנות לכם עוד חודש של תחושת התחלה. אחר כך אותו קושי יחזור בשם אחר.

לפני פרסום המשרה, כתבו שתי רשימות: מה כבר למדנו, ומה נלמד יחד עם האדם החדש. הראו אותן למועמד. מי שבא להקים פעילות צריך לדעת שזה התפקיד שמציעים לו.

להמשך העבודה

למידת השוק בשיחות של המייסד · הגדרת המעבר מפנייה לפגישה.