תורת המשחקים במכירות: מה הנחת סוף הרבעון מלמדת את הלקוח שלך

"עזוב, מה המחיר האחרון?"

לפני שאתם רצים למנהל לבקש הנחה, עצרו רגע על השאלה הזאת. הלקוח בודק מה יקרה למחיר כשהוא ילחץ. התשובה שלכם מלמדת אותו איך להמשיך.

קחו עסקה שהצעת המחיר שלה יושבת אצל הלקוח מתחילת החודש. בשבוע האחרון של הרבעון מגיע הטלפון: "נסגור עד חמישי, ואני אשיג לך מחיר טוב יותר". הלקוח לא שינה היקף ולא נתן התחייבות נוספת. הוא חיכה.

בחידוש הבא יש לו סיבה לחכות שוב. וזה מה שמעניין אותי כאן בתורת המשחקים: אנחנו מגיבים להחלטות של הצד השני, והוא לומד מהתגובות שלנו.

תשובה שלא מתחילה ב"אבדוק עם המנהל"

"על ההיקף שדיברנו, זה המחיר בהצעה. מה המסגרת שאתה צריך לעמוד בה? נבדוק מה משתנה בהיקף או בתנאים כדי להגיע לשם". זאת תשובה שאפשר להגיד בלי הצגה של כוח ובלי לפתוח מיד מגירת הנחות.

אם יש מרחב אמיתי להנחה, אפשר לדבר עליו. אבל כדאי לדעת מראש מה מצדיק אותו ומי מאשר. "אני אבדוק עם המנהל" בכל פעם שהלקוח שותק מלמד אותו שהשיחה המסחרית עוד לא התחילה.

ולפני שהופכים כל התמקחות לדרמה: אדם יכול פשוט לבדוק אם יש גמישות. אפשר לענות עניינית. אנחנו לא חייבים להוכיח לו מי יודע לנהל משא ומתן טוב יותר.

גם לתמריץ שלנו יש מחיר

יש כאן גם עניין ניהולי. נציג שצריך חתימה עד חמישי עלול לתת הנחה שהחברה תשלם עליה הרבה אחרי שהבונוס שלו ייכנס. מנהל שאישר את זה לא יכול להאשים אחר כך רק את "הרכש הקשוח".

בחידוש שנתי שני הצדדים נפגשים שוב. עכשיו הלקוח מגיע עם זיכרון של מה שקרה בפעם הקודמת. זאת המשמעות המעשית של משחק חוזר: המהלך של היום משפיע גם על הציפיות במשא ומתן הבא.

מי יושב מולך, ומה נחשב הצלחה מבחינתו

במכירות B2B אנחנו אומרים "הלקוח" כאילו יש בצד השני אדם אחד עם מטרה אחת. בפועל, מנהלת התפעול יכולה לרצות שהמערכת תעלה מהר, מנהל IT רוצה להבין כמה עבודה תיפול על הצוות שלו, והרכש צריך להצדיק את התנאים המסחריים.

גם אצלנו התמונה מורכבת. איש המכירות רוצה לסגור, צוות ההטמעה צריך להיות מסוגל לעמוד בהתחייבות, והחברה רוצה עסקה שתישאר כדאית אחרי שהחתימה תצא מהחגיגות בסלאק.

אם לא מבינים את ההבדלים האלה, קל לפרש כל עיכוב כניסיון להוריד מחיר. לפעמים מישהו באמת מנהל משא ומתן על המחיר. לפעמים האדם שאמור להפעיל את המוצר עדיין לא יודע מאיפה יביא זמן להטמעה. הנחה יכולה לשפר את התנאים, ועדיין להשאיר את החסם המרכזי בדיוק במקומו.

מה המהלך שלך משנה אצל הצד השני

הנחה היא החלטה עסקית לגיטימית. השאלה היא למה היא ניתנת ומה הצדדים מקבלים בתמורה.

הנחה צריכה להיות קשורה למשהו: היקף, משך התחייבות, תנאי תשלום או ערך עסקי אחר שהחברה שלכם מכירה בו. כתבו מה משתנה בשני צדי ההצעה. שקט של עשר שניות אצל הלקוח לא נחשב שינוי בתנאים.

כך יש קשר שאפשר להסביר בין השינוי בתנאים לבין השינוי במחיר. לעומת זאת, כשאותה הצעה בדיוק נעשית זולה יותר רק משום שהלקוח התמהמה, הוא עשוי להסיק שהמחיר הקודם היה נקודת פתיחה למיקוח. זאת אחת ההשלכות שצריך לשקול לפני שממהרים להציל את הרבעון.

כדאי לחשוב באותה צורה גם על הבטחות. אם הבטחנו חיבור למערכת שעדיין לא בדקנו, פתרנו לרגע התנגדות ויצרנו התחייבות שמישהו יצטרך להתמודד איתה בהמשך. העסקה לא נגמרת כשאנחנו מסמנים Closed Won.

יש יותר ממשתנה אחד במשא ומתן

למשל, הלקוח רוצה שלוש מחלקות והתקציב מספיק לאחת. בדקו האם מחלקה אחת מקבלת ערך עצמאי מהפתרון. כשהתשובה חיובית, יש על מה לדבר גם בלי לחתוך את מחיר אותה חבילה.

צריך לבדוק שזה אכן כדאי לשני הצדדים. אם המוצר נותן ערך רק כשכל המחלקות מחוברות, הקטנת ההיקף עלולה לייצר כישלון יקר. אם להתחלה מצומצמת יש ערך עצמאי, היא יכולה לאפשר התקדמות עם התחייבות שהארגון מסוגל לעמוד בה.

הדיון הזה דורש מידע: מה חובה עכשיו, מה אפשר לדחות, מי נושא בעלות השינוי ומה ייחשב הצלחה. הרבה יותר קל לנהל אותו כשמפסיקים להניח שכל צד מסתיר טריק ומתחילים לבדוק את המגבלות שלו.

מה כדאי להכין לפני השיחה הבאה

לפני משא ומתן כתבו שלוש שורות: מה הצד השני מנסה להשיג, אילו חלופות עומדות לרשותו ומה ההצעה שלי עשויה ללמד אותו על הדרך שבה אנחנו עובדים. ליד כל שורה סמנו מה ידוע ומה עדיין בגדר ניחוש.

בחידוש הבא הוא כבר יכיר את התאריכים שלכם.

להמשך העבודה

איך תמריצים משנים את העבודה · הערכת חלופות וסיכון בתהליך קנייה.